Боюсь просить коллег о помощи и пытаюсь разобраться во всём сам

Представим: вам нужно уточнить, какой вариант решения требуется в задаче. Вы открыли инструкцию, посмотрели прошлые задачи, но ясности нет. Вопрос коллеге уже сформулирован. Отправить мешает не сложность формулировки, а мысль: «Вообще-то я должен знать это сам». Поэтому вы снова открываете инструкцию. Рабочий день заканчивается, а вопрос никуда не делся.

Я бы сначала спросила: что должно измениться после ещё одного самостоятельного поиска? Если вы понимаете, где искать недостающую информацию, это рабочий план. Если главное сейчас – не показывать своё затруднение, то приходится решать две задачи: разобраться с работой и не дать окружающим заметить, что вам нужна помощь.

Когда сообщение остаётся неотправленным, может ненадолго стать спокойнее: не нужно ждать чужой оценки. Именно это облегчение поддерживает молчание, хотя рабочая неопределённость остаётся. Проверить реакцию коллеги тоже не получается. В моём разборе героев Silicon Valley описана более широкая стратегия избегания. Здесь она нужна как иллюстрация, а не способ определить вашу личность по одной привычке.

Начнём с избегающей стратегии: это тотальный паттерн социального дискомфорта, страха негативной оценки и робости. Основные убеждения похожи на: «Я могу быть отвергнут, если сделаю ошибку». «Я социально неприемлем(а), со мной что-то не так». «Если люди меня узнают по-настоящему, они меня отвергнут». «Лучше держаться в стороне, чем испытать унижение». Старается избегать общения (хотя обычно надёжен, порядочен и искренне нуждается в людях), а также неприятных мыслей, неприятных эмоций и любых конфронтаций в целом. Постоянные сомнения, низкая уверенность. Не очень хорошо ориентируется в нюансах социальных отношений.

Ну а в Silicon Valley это Ричард Хендрикс, главный герой. Избегающие черты смягчаются за счёт вдохновения и преданности идее, настойчивости, стремления делать всё хорошо и правильно (это можно назвать обсессивно-компульсивными/педантичными чертами). Он бы с удовольствием избежал дискомфорта, но его дело этого не позволяет, так что Ричарда порой буквально тошнит, но он продолжает ходить на встречи и развивать свои идеи.

У Ричарда есть дело, ради которого он продолжает общаться, хотя ему неприятно. Но я бы не делала из этого вывод «надо просто терпеть». Ведь необходимость общаться так и остаётся угрозой, а очередной разговор требует от него больших усилий. С этим тоже можно работать.

А если бы он ходил к психотерапевту, то мог бы натренировать устойчивость к негативным эмоциям, развить социальные навыки и научиться распознавать схему избегания вместе с оспариванием убеждений, которые к ней прилагаются.

В вашей ситуации начать можно с фразы: «Если я попрошу помочь, коллега…» Что именно он сделает или скажет? «Мне не хватает информации» и «меня зря наняли» – разные утверждения. Первое описывает затруднение, второе ещё требует доказательств. Вспомните, как этот человек отвечал вам и другим, что в команде вообще принято обсуждать.

Если за вопросы действительно высмеивают или публично унижают, это нельзя списать на вашу тревогу. Тогда имеет смысл найти другого адресата, письменно обозначать нехватку информации и обсудить с руководителем порядок консультаций. Важно и то, как в команде помогают тем, кому трудно обращаться за поддержкой.

Ричарды приносят умные новаторские идеи, старательно и добросовестно работают, придерживаются своих идеалов и вполне могут быть ориентирами и вдохновителями команды, даже несмотря на их попытки держаться в стороне, неловкость, иногда «странность» и трудности с самопрезентацией. Менеджеру лучше не ставить Ричардов в позицию единственного ответственного, поддерживать принятие решений через обсуждение и фокусировку на коде и архитектуре, назначать «помощника» вроде Джареда/Моники (чтобы координировать взаимодействие между ним и командой, в первую очередь, но и никого не перегружать), избегать давления в формате «сделай это прямо сейчас перед всеми», но не навязывать лидерство, поощрять за маленькие шаги в коммуникации и давать время на подготовку к публичным выступлениям, если они нужны.

Для просьбы о помощи отсюда важна понятная договорённость: кому писать, где задавать вопросы, сколько времени есть на подготовку. Не каждому нужен постоянный посредник. Иногда неизвестно именно это, и человеку приходится заодно угадывать правила общения.

Когда подходящий адресат есть, выберите небольшой вопрос по задаче. Лучше начать с коллеги, который обычно отвечает спокойно. Запишите ожидаемую реакцию перед отправкой: потом будет с чем сравнить ответ. Сам вопрос я бы сделала конкретным, без попытки заранее оправдать своё право его задать:

«Я проверил инструкцию и прошлые задачи, но не понял, какой вариант нужен здесь. Подскажете, где уточнить? Если сейчас неудобно, когда лучше спросить?» Вы обозначили, что уже сделали, чего не хватает, и оставили возможность договориться о времени.

Если мешает ещё и язык, вопрос можно написать. Это отдельная трудность: почему страшно говорить на иностранном языке, хотя всё понимаете.

Отказ помочь прямо сейчас не равен отрицательной оценке вашей работы. Можно уточнить другое время или другого адресата. При сравнении прогноза с ответом учитывайте и неприятное, если оно было: задача не в том, чтобы непременно убедить себя, будто коллеги прекрасны. Нужно понять, как они действительно отвечают.

Если страх регулярно заставляет скрывать затруднения, перерабатывать или уклоняться от обсуждений, я бы предложила разбирать его с психологом. При заметных нарушениях сна и самочувствия стоит также поговорить с врачом. Не обязательно сначала найти себе диагноз.

В ближайшей задаче попробуйте заменить «пока не разберусь, спрашивать нельзя» на «мне не хватает конкретной информации, и я могу её уточнить». Верить в это без сомнений не требуется. Достаточно отправить один вопрос и проверить свой прогноз по ответу.

В этой статье я использовала фрагменты своего текста «Узнаёте себя в героях сериала Silicon Valley?».